СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ

ПРОЦЕССОМ

В период спада экономики России буквально все компании - от мел­ких до гигантов индустрии - следовали рецепту «делать больше, используя меньшее количество ресурсов». Образно говоря, чтобы «дойная корова» давала больше молока, они принялись усиленно ее «доить», стараясь в то же время поменьше «кормить».

Таким образом, эти компании оказались на стратегической «развилке». Исчерпав традиционные методы и ресурсы, необходимо отважится к перехо­ду на инновационный путь развития, требующий времени, ресурсов и пере­довых навыков управления. Других альтернатив путей роста экономики нет.

Инновации — это любое новое применение знаний, в результате кото­рого создается устойчивая добавленная стоимость. Т. е. новые продукты и процессы, технологии, благодаря которым повысилась производительность труда, появился новый рыночный сегмент или доступ к дополнительным ресурсам, - все это и есть инновация. Согласно этому определению инно­вации подразделяются на управленческие и технологические.

Управленческие инновации создаются легче и быстрее, тем не менее, в России понятие «инновации» зачастую трактуют слишком узко, подразу­мевая лишь создание новых технологий. Для России такое ограничение смысла не оправдано.

За последнее время инновационный сектор не удивил нас темпами раз­вития. Инновационная продукция в России не набирает 3%. Для сравне­ния: этот показатель в Финляндии равен 30%, в Италии, Португалии, Испа­нии - от 10% до 20%. Но при этом никто не занимается повышением удойности коровы, которая нас кормит. Доля общих расходов на научно- исследовательские и опытно-конструкторские разработки составляет 0,86% от ВВП (у лидера, Израиля - 4,68%). Между тем наша нефтяная промыш­ленность дает 60-70 процентов доходов в бюджет страны, но при этом по ря­ду причин находится на обочине инновационного процесса. Сегодня доля России в производстве высокотехнологичной продукции в нефтяной отрасли составляет только 2%. Никаких стимулов, никаких идей поддержки иннова­ций в ТЭКе нет. В программе развития нефтяной отрасли на двадцать лет есть лишь общие фразы.

Даже в мощной нефтегазовой отрасли через три - четыре года паде­ние нефтедобычи в России окажется явью. А это грозит неприятными

последствиями для экономики России в условиях продолжающего финан­сового кризиса. К этому времени российским нефтяникам потребуется раз­работать и внедрить программу инновационного развития отрасли, чтобы компенсировать дефицит ресурсов и снижение добычи, считает вице- президент нефтяной компании «ЛУКойл» Л. Федун.

Экономика изменчива. Развитие в основном зависит от четырех фун­даментальных факторов: законодательства, конкуренции, покупательского поведения и способности организации изменяться. Если другие факторы изменяются в нашей стране медленно и не зависят от действий предпри­нимателей, то эффективность последнего фактора можно повысить дос­тупными управленческими и недорогими технологическими улучшениями.

Область стратегического управления инновациями зачастую ограни­чивают научно-техническими инновациями, характерная черта которых - использование новых знаний, результатов фундаментальных и прикладных научно-исследовательских работ в качестве источника инноваций.

Необходимо внедрять стратегическое управление в инновационной деятельности. Инновационная деятельность как объект стратегического управления на уровне организации включает разнообразные работы.

Разнообразие инновационных процессов и направлений использования нововведений определяют необходимость использования при стратегическом управлении широкого арсенала подходов, методов и моделей, значительной неопределенностью используемой информации и оценок. Инновации не мо­гут создаваться и внедряться в ходе рутинных процессов. Они требуют, чтобы все участники (от высшего руководства до рядовых сотрудников) ясно пони­мали необходимость и были заинтересованы в обновлении организации, а кроме того, - обладали творческими способностями.

Применительно к предприятию принято выделять три основных уровня стратегического управления:

• корпоративный уровень (управление корпорацией в целом);
• бизнес-уровень (управление стратегическими направлениями бизнеса);
• функциональный уровень (управление в отдельных функциональ­ных областях).

Роль и задачи инновационного управления на каждом из этих уров­ней различны. На корпоративном уровне инновации рассматриваются, прежде всего, как движущая сила, позволяющая обеспечить развитие кор­порации и адаптацию к меняющейся внешней среде за счет освоения но­вых направлений бизнеса, новых рынков, изменения стратегической пози­ции и управления корпорацией. На функциональном уровне - главным образом, как источники конкурентных преимуществ. На бизнес-уровне ре­зультаты инновационной деятельности (новые товары, технологии, мето­ды) выступают как самостоятельные бизнес - продукты, реализация кото­рых может стать важным источником доходов.

На корпоративном уровне необходимо задействовать мировой опыт внедрения инноваций, который состоит из следующих шагов управления инновационными процессами:

1. Надо начинать с самых понятных, базовых вещей: навести порядок на рабочих местах, разграничить ответственность, поставить нормальный учет, наладить более эффективную коммуникацию внутри компании, сис­тематизировать знания.
2. Определить, где, когда и каким образом следует внедрять иннова­ции. Выбор общих ориентиров для инноваций определяет, куда будут на­правлены инвестиции компании, какой момент она изберет для решитель­ных действий и каким образом, будет увеличивать создаваемую стоимость. Стратегия внедрения инноваций должна отвечать на все важные вопросы, в какой области следует действовать, когда вступать в игру и как добиться победы. Организация должна четко представлять, какие именно инновации обеспечат наибольшую отдачу, быстро переоценивать положение дел после очередного значимого изменения. Надо в чем-то быть первым.
3. Обеспечить сбалансированный портфель инноваций, который по­могает управлять рисками, а также дает высшему руководству возмож­ность выбирать бизнес - концепции, которые одновременно поддерживают существующие сильные стороны компании и позволяют развивать новые платформы роста. Необходима ясность в вопросах распределения полно­мочий по принятию решений и участия различных сторон в отборе инно­ваций. В успешных компаниях каждая часть головоломки инновационного процесса идеально подходит соседним, что позволяет создать более эффек­тивно работающую систему внедрения инноваций.
4. Адаптировать организационную модель к восприятию инноваций. Профильная деятельность компании хорошо подходит для пошагового вне­дрения не слишком радикальных инноваций, обеспечивающих стабильное развитие бизнеса; более решительные преобразования требуют специаль­ной поддержки. Чем дальше инновационная разработка отходит от основ­ной бизнес-модели, тем больше специально выделенных ресурсов требует­ся для ее поддержки. Такой подход называют «огораживание». Необходимо участие сотрудников самого разного возраста, с разными знаниями, взгля­дами, установками и опытом.
5. Важнейший элемент организационной модели - система возна­граждений и поощрений для сотрудников, добившихся успеха в разработке и внедрении инноваций. Вознаграждение и поощрение - действенный ин­струмент, позволяющий добиться от сотрудников желаемой модели пове­дения, однако неверный выбор может привести к неожиданным последст­виям, поэтому компания должна адаптировать применяемые показатели эффективности к видам внедряемых инноваций.