О внедрении аутсорсинга в практику деятельности предприятий

Задачей настоящего тезисного изложения являются проблема выхода организаций из социально-экономического кризиса. Рыночное хозяйство имеет в своей основе циклический характер развития. Для нее характерны рост и падение экономики организации, региона, страны и мировой экономики в целом и ее некоторых видов деятельности, вследствие чего проявляются стратегические проблемы снижения издержек и занятости трудовых ресурсов, порой и высшей квалификации. Здесь не играют роли и формы конкурентоспособности трудовых ресурсов, и в целом организации, а изменяется реальный спрос рынка, увеличиваются издержки производства. Для решения этих проблем существуют современные методы снижения потерь человеческого капитала, одним из инструментов которого аутсорсинг.

Согласно экономическому словарю аутсорсинг – это использование сторонних ресурсов или выделение первоначальной внутренней экономической деятельности фирмы во внешние коммерческие структуры; привлечение внешних исполнителей для выполнения неосновных бизнес-процессов компании.
Экономическая основа аутсорсинга - стремление к снижению издержек и концентрации в организации только на профильных данных, информаций и знаний.
Раньше считалось, что само предприятие обязано обеспечить предоставление услуг в сфере человеческих ресурсов. В настоящее время человеческие ресурсы все чаще приобретаются у сторонних поставщиков. Институт персонала и развития США (1998) заявил, что самой значительной причиной все большего привлечения внешних источников деятельности стала концепция центральной организации, т.е. организации, которая сосредотачивает свою внутреннюю деятельность на главной функции и покупает все остальное у ряда источников на периферии. Это такие виды деятельности, как общественное питание, управление парком машин, управление производственными помещениями и безопасность и т.д.
Компании, испытавшие на своем опыте эффективность аутсорсинга, пришли к выводу, что за счет него можно снизить издержки более чем на 20%. В некоторых случаях стоимость работ, которую возможно передать на исполнение аутсорсерам, может быть выше затрат компании на их выполнение собственными силами и средствами.
Существуют три основные причины для привлечения внешних ресурсов компанией-заказчиком:
1.экономия затрат – затраты на кадры снижаются, поскольку внешние услуги дешевле;
2.концентрация усилий кадровой службы – работники подразделения не отвлекаются от решения ключевых задач, приносящих добавленную стоимость;
3.получение специальных знаний – можно приобрести ноу-хау и специальные знания, которых нет в организации.
Одни видят в аутсорсинге аналог сокращения персонала или мощностей, другие – эффективный способ концентрации персонала на основном бизнесе за счет отделения менее важных частей компании и преобразования их в основной бизнес. Аутсорсинг используется в организациях, охваченных диверсификацией. В то время, как многие воспринимают его в качестве оборонительной тактики развития бизнеса, его зеркальное отражение – инсоринг, можно определить как агрессивную тактику.
В основе принятия решений по аутсорсингу лежат четыре основных фактора:
1.анализ функций на предмет аутсорсинга; чего можно достичь привлечением внешних ресурсов; является ли данный вид деятельности основным или вспомогательным; насколько эффективно он осуществляется в настоящее время; какой вклад он вносит в финансовое благополучие данной организации , ее престиж;
2.финансовая рационализация - привлечение ресурсов со стороны может быть оправданно, если ясно, что так можно получить более качественную услугу по более низкой цене;
3.психологические аспекты, влияющие на концентрацию и мотивацию;
4.гибкость по отношению к модернизации.
Далее, мы несколько подробнее остановимся на некоторых факторах
•Как правило, на аутсорсинг передаются второстепенные направления деятельности предприятия, передача которых позволяет экономить финансовые и материальные средства, интеллектуальные усилия, рабочее время менеджмента компании, а также скинуть часть рисков на компанию-исполнителя, а освободившиеся ресурсы направить в наиболее прибыльную сферу. Таким образом, главный принцип аутсорсинга гласит: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Один из самых ярких примеров - корпорация Nokia, где на аутсорсинг передано все, кроме управления брендом.
•Финансовая рационализация. Рациональность данного фактора, в том, что он берет свое начало в преимуществах масштабов производства и таланта персонала (накопленных знаний) и основан на том факте, что процессы и функции в компании могут выполняться более эффективно, то есть с меньшими затратами и созданием большей потребительской ценности, если возможна экономия на масштабе производства. Этот взгляд базируется на фундаментальных принципах специализации и разделения труда в теории организации производства.
Финансовые/рациональные аспекты многочисленны и многогранны. Они учитываются в процессе аудита функций и бизнес-процессов на аутсорсинг.
Прекрасным тестом для аутсорсинга является формула добавленной производительности: Доход – (закупки +затраты +амортизация +проценты)/Число сотрудников.
Если анализ показывает, что аутсорсинг является жизнеспоспособным проектом, нужно начать трудные процедуры развода, то есть осуществить переход нынешнего положения к новому, при котором часть бизнеса подлежит аутсорсингу. Мы рекомендуем проводить этот процесс в два этапа. На первом этапе следует решить, подходит ли функция или бизнес-процесс для аутсорсинга. Если ответ утвердительный, на следующем этапе решаются проблемы того, как и в течение какого срока это должно быть сделано.
•Психологические аспекты, влияющие на концентрацию и мотивацию. На процесс выбора влияет также и иррациональный фактор психологического характера, в основном касающийся трех ключевых вещей: преимуществ хозяйственной деятельности (предпринимательства), концентрации руководства на основном виде деятельности компании, успехов бизнес-единицы в новом основном бизнесе, зародившемся в результате аутсорсинга.
В настоящее время можно заметить сильную эмпирическую зависимость между концентрацией усилий и успехом бизнеса с одной стороны, и рассеиванием вида деятельности и снижением успешности бизнеса, с другой.
▪Экономия времени. При аутсорсинге нет необходимости создавать новые структурные подразделения под выполнение ненужных функций управления и контроля, появляется возможность купить уже действующую организационную структуру с обученным персоналом, имеющим опыт работы.
▪Компания-заказчик приобретает ценный опыт, навыки, умение персонала компании-исполнителя, которые необходимы в дальнейшем для эффективной краткосрочной деятельности.
Недостатками аутсорсинга для компаний-заказчиков являются:
•завышение тарифов;
•риск утечки конфиденциальных данных и утрата контроля над ключевыми бизнес – процессами;
•отсутствие гарантии качества оказываемых услуг по аутсорсингу;
•отсутствие четких критериев оценки работы персонала.

Избежать подобных явлений можно путем составления подробного контракта с четкими критериями оценки услуг.
Существуют ряд преимуществ аутсорсинга также и для компаний – исполнителей.
▪На любом предприятии существуют проблемы временной безработицы даже высококвалифицированных кадров, особенно во время структурных преобразований деятельности предприятия, социально-экономических кризисов. Данный рынок решает проблемы временного размещения освободившего персонала, особенно квалифицированного. Кроме того известно, что квалификация у неработающего персонала снижается через 3-4 месяца. В целях избежания потерь квалифицированных кадров и производительности труда, конкурентных преимуществ, предприятию предстоят немалые усилия для решения этой проблемы.
•Компания-заказчик, являясь специалистом в узкой области, избавит компанию-исполнителя от необходимости перераспределения внутренних ресурсов и позволит сосредоточить все силы на основной деятельности компании.
•Вследствие нестабильной экономической ситуации в стране фактором экономии средств является передача незадейственных на данный момент, но необходимых в долгосрочной перспективе функций компании на аутсорсинг.
•Аутсорсинг уменьшает риски потерь сотрудников, связанные с нерациональным ведением дел в компании. Заменить сотрудников - дело ресурсоемкое и дорогостоящее. По расчетам экономистов в американских компаниях замена сотрудника обходится до $. 50000.
Для снижения риска и неопределенности в аутсорсинге необходимо:
•передавать на аутсорсинг лишь второстепенные бизнес-процессы;
•при отборе персонала у компании-исполнителя проводить точечные испытания опыта и навыков персонала, взаимодействия в совместной работе, психологические тестирования;
•составлять подробные контракты с персоналом и с компанией-заказчиком с четкими критериями оценки деятельности.
Рассмотрим соответствующие показатели и критерии оценки процессов взаимодействия между организациями, построенных на принципах аутсорсинга.
1.критерий своевременности оказания услуг по договору аутсорсинга;
2.критерий соответствия объемов представленных услуг;
3.критерий качества обслуживания потребителей;
4.критерий экономичности услуг.
Увеличение значения критериев свидельствует о повышении уровня организационно-экономической эффективности компании, обусловленной внедрением аутсорсинга.
Шкала уровней результативности процессов использования аутсорсинга в организации приведена в таблице 1.
Таблица 1
Шкала уровней результативности процессов использования аутсорсинга в организации
Числовые интервалы Уровень результативности процесса использования аутсорсинга в организации Действия в отношении процесса
0.80-1,00 Очень высокий уровень Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающее действие;
0.63-0.80 Высокий уровень Процесс функционирует результативно, но необходимо разработать предупреждающее действие;
0,37-0.63 Средний уровень Процесс функционирует результативно, цели и задачи частично достигнуты, но необходимо разработать корректирующие действия;
0.20-0.37 Низкий уровень Процесс функционирует нерезультативно, цели и задачи не были достигнуты, необходимо разработать значительные корректирующие действия;
0.00-0,20 Очень низкий уровень Процесс функционирует нерезультативно, цели и задачи не были достигнуты, требуется вмешательство высшего руководства и принятие кардинальных управленческих решений
Следует отметить, что реальный расчет экономической эффективности использования аутсорсинга путем сопоставления расходов организации на оплату услуг, оказываемых внешними специализированными операторами, и затрат на выполнение переданных функций собственными силами, предполагающий получение положительного экономического эффекта по ряду видов деятельности, в краткосрочной перспективе невозможен. Это связано с тем, что на начальном этапе привлечения сторонних организаций требуются значительные затраты. Экономический эффект достигается по мере расширения практики применения аутсорсинга и при условии заключения долгосрочных контрактов.
Риск и степень неопределенности при расчете экономической эффективности подвергаются анализу поэтапно, в рамках выбора той или иной альтернативы совершенствования деятельности организации, в т.ч. и на этапе выбора внешнего поставщика услуг.
Искомое назначение показателя оценки экономического эффекта аутсорсинга от внедрения аутсорсинговых мероприятий за период, равный горизонту планирования в один год – краткосрочной перспективе и три года – среднесрочной. Данные временные параметры позволяют с наибольшей вероятностью учесть инфляционные и прочие ценовые составляющие договора внешнего сотрудничества, а также предположения о невозможности получения экономического эффекта от перехода на аутсорсинг в течении ограниченного периода времени. Указанные сроки можно считать оптимальными.
В среднесрочной перспективе при расчете экономической эффективности от реализации аутсорсинга за три года возможно проведение анализа динамики изменения годовых показателей. При этом возможно повышение значения Реп в случае сдачи объектов недвижимости, принадлежащих организации, в аренду и ежегодной индексации ставок в сторону повышения, либо снижение – в случае продажи и получения единовременного поступления денежных средств от реализации объектов. Динамичным изменениям подвержен также показатель S, что обусловлено общей экономической ситуации в стране, уровнем инфляции, тарифами на энергоносители и др. факторами.
На основе расчетов и анализа полученных данных возможно принятие решений об эффективности того или иного варианта.
Состояние рынка аутсорсинг в России
На данном этапе развития экономики РФ рынок аутсорсинга слабо развит. Одними важными обстоятельствами такого положения являются существование ряд рисков для руководителя предприятия, вследствие действия следующих факторов:
•риски по инвестициям из-за краткосрочных договоров услуг, в основном до одного года»;
•в современной экономике РФ со стороны государства и бизнеса к человеческому капиталу развиты обычные методы работы с временно незанятым персоналом, такие как: частичное сокращение персонала, отправление части работников в отпуск без сохранения зарплаты, сокращение рабочего времени (Других эффективных методов работы с неработающим персоналом пока не наблюдается);
•у предприятий-заказчиков для размещения привлеченного персонала отсутствуют социальные объекты, что является одно из причин низкой мобильности трудового населения в стране;
•в России «серый аутсорсинг» получил широкое распространение. Под «серым аутсорсингом» понимается такой вид, когда персонал крупных предприятий выводится в штат формально независимых подрядчиков, которые фактически подконтрольны крупным предприятиям. При этом стоимость выполняемых работ завышается. Если у предприятия есть «серый аутсорсер», малому бизнесу получить контракт практически не возможно;
В то же время рынок аутсорсинга в экономике РФ имеет тенденцию к медленному развитию. Многие организации вынуждены выходить на мировой рынок. Крупные компании, осуществляющие деятельность на национальном уровне и испытывающие возросшую конкуренцию, пытаются различными методами удерживать и приобрести квалифицированных сотрудников.
Наиболее динамично наблюдаются сдвиги аутсорсинга сервисных услуг в нефтяной отрасли (в среднем темпы роста составляют 10% в год). Например, в 2001г. компанией «СИАМ» было организовано специализированное предприятие для проведения гидродинамических исследований скважин (ГДИС). С этого времени началось бурное развитие аутсорсинга услуг ГДИС в России, которое к настоящему времени уже прошло два этапа.
Первый этап (2001-2003гг.) - компании СИАМ были переданы на аутсорсинг все объемы услуг ГДИС в ОАО «Юганскнефтегаз» и «Самаранефтегаз». Все это позволило повысить качество и производительность исследовательских работ, повысить уровень профессиональной подготовки персонала и создать единую систему аутсорсинга сервисных услуг для крупной нефтяной компании.
Второй этап (2003-2005 гг.) - в этот период главным требованием нефтяных компаний к исследовательскому сервису, определенным для себя компанией СИАМ, было качество исследовательской информации: достоверность, оперативность, доступность, сохранность и глубина обработки.
Таким образом, появление аутсорсинга услуг ГДИС в Росси можно считать закономерным и положительным, нацеленным на дальнейшее развитие нефтяных компаний. Конкуренция в этой нише рынка и постоянное повышение требований к качеству услуг приводят к необходимости применения высокотехнологичных исследований, расширению комплекса услуг ГДИС в интеллектуальном направлении и внедрению комплексного подхода к использованию ГДИС для анализа объектов разработки.
Небольшие темпы развития аутсорсинга наблюдаются в сфере образования (приглашение преподавателей), здравоохранения (уникальные операции), науке, строительстве. Особенно широко применяется аутсорсинг в спортивных профессиональных командах, научных и культурных учреждениях, осуществляющих деятельность на мировом и национальном уровне. Расширяется комплекс услуг аутсорсинга в интеллектуальном направлении.
Предложения по организации аутсорсинга на своем предприятии. Как указывалось выше, у аутсорсинга есть значительные преимущества и риски. С учетом данных факторов предлагаем развивать аутсорсинг компании поэтапно.
1) организовать поиск потенциальных заказчиков и исполнителей;
2) подготовить документы (договор на согласие);
3) провести с переговоры с потенциальными заказчиками и установить стоимость услуг;
4) заключить договора;
5)участвовать в отправке персонала до местонахождения компании-заказчика.
Как видно, процесс внедрения на предприятии дорог и трудоемок, поэтому данную деятельность нужно и необходимо поручить внешнему агенту. Нужен внешний агент, который следит за трендами, за заказами и исполнителями. В штате компании – заказчика или исполнителя накладно содержать работников по аутсорсингу и держать их бессмысленно – лучшие уйдут и откроют дело. В стоимость услуг фирмы - внешнего агента включаются затраты на:
1) создание информационной базы данных;
2) оплату зарплаты персонала;
3) подготовку и переподготовку кадров и т.д.
Для Вас ООО «Центр-консультант Деловое Развитие».